从日本最后一公里生意的迭代,看中国社区零售的未来“hth华体会网页版”

 公司相册     |      2021-08-31 04:33
本文摘要:我是2011年去的日本,待了近六年时间。期间,在日本许多零售企业做过兼职,发现中国和日本在消费零售领域有着相当大的差距。 尤其是便利店领域,起码有20年的差距,而且日本的许多业态在中国都还没有泛起。其时看日本这些企业时,我有一种看中国未来的感受。回国后再看许多海内的零售企业,深感消费零售领域仍存有庞大时机。从业态的笼罩规模来看,日本零售企业在最后一公里的结构或许有三种业态:第一种是自动售货机。 日本37万平方公里的领土面积,漫衍了近600万台的自动售货机;第二种是便利店。

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我是2011年去的日本,待了近六年时间。期间,在日本许多零售企业做过兼职,发现中国和日本在消费零售领域有着相当大的差距。

尤其是便利店领域,起码有20年的差距,而且日本的许多业态在中国都还没有泛起。其时看日本这些企业时,我有一种看中国未来的感受。回国后再看许多海内的零售企业,深感消费零售领域仍存有庞大时机。从业态的笼罩规模来看,日本零售企业在最后一公里的结构或许有三种业态:第一种是自动售货机。

日本37万平方公里的领土面积,漫衍了近600万台的自动售货机;第二种是便利店。一共有5万多家,主要有三家大企业,划分是7-11、全家和罗森,每家店笼罩的规模在1.3公里左右;第三种是药妆店,一共有3万多家。

但日本的药妆店集中度比便利店弱许多。今天主要想从便利店的角度,来讲日本的最后一公里。

可能跟大家的明白不太一样,便利店最初导入日本的时候,并非以“便利”为出发点。1970s,日本的Super Market业态急速扩张,中小零售商在商品价钱及富厚度,甚至是便利性上逐渐失去竞争优势。为了盘活众多受打击的中小零售商,日本泛起了“S2B2C”模式。

其时“S2B2C”模式有轻重两种玩法,CGC是轻模式,而这时引入日本的7-11则选择做重模式。因此,7-11在进入日本之初,负担的角色是把在连锁业态中失去竞争优势的企业团结起来,做一个“S2B2C”的生意。所以一开始他瞄准的并不是把便利店开得多密,而是突出两个焦点定位:1)供应链相互开放赋能,提高效率,降低成本。

如导入加盟制,团结采购,配合配送。2)将便利性发挥到极致。开始打造时间和距离上的便利性优势。

在这个基础上,我们发现日本的便利店有三大迭代逻辑,准确的说是到达最后一公里的迭代。一开始是追求时间距离上的便利,焦点是“随时随地”;然后是追求商品上的便利,焦点是“即时性的商品和服务”,好比7-11等企业开始做自有品牌;最后上升到追求心理上的便利,焦点是“情感上更懂消费者”。7-11在日本现在共有两万多家店,如果去日本逛会发现,他们现在已经逐渐脱离传统零售商的定位,而是把自己定位成生活服务中心。

你不仅可以在7-11买到生鲜熟食,还可以上网、交水电费,寄快递等等。接下来,我给大家先容下7-11的三个差别阶段,以及这几个阶段的迭代逻辑。1、1.0阶段:不做管控做速度,焦点是时间和距离最初,7-11打的是如何做到时间和距离上的便利。

其时其所面临的行业需求是,日本正处在消费升级的情况里,详细体现有上班族变多,而且他们的生活节奏越来越快,夜生活开始富厚。基于此,7-11打的是时间上的便利牌,即把店开成24小时营业。然后,为了实现距离上的便利,7-11选择导入加盟制,从而迅速提高门店的密度。

其加盟制的焦点不在于对门店有多强的管控,而是力图到达最快的扩张速度。所以,7-11把自己定位为加盟店的助手而非治理者。与此同时,为了提高供应链效率,它一开始便也导入了配合配送的制度。

效果7-11以每年500家的速度向外扩张,这样的速度肯定需要有人去毗连小B和总部,于是降生了OFC制度。在这里,OFC相当于社区门店司理,每周会去7-11的门店内里看店,然后向总部反映该门店的情况。

在此基础上,7-11还很是重视信息系统的开发,所以在其时日本差异化消费社会的趋势下,导入了POS系统升级整个门店。这就是日本便利店的观点,也是7-11的1.0版本。2、 2.0阶段:不停导入生活周边服务,焦点是商品和服务上的便利2.0阶段时,日本正处于上世纪90年月,整个社会泛起了分层化消费的趋势。

泡沫经济后,有人追求极致性价比,有人追求精神消费。所以为了满足分层化消费需求,并进一步优化商品毛利结构,7-11就在这个阶段鼎力大举生长自有品牌。

其时主打三个定位:高端人群、生活方式、高性价比。7-11通过和自己渠道里的工厂互助,主要发力生鲜熟食,这块利润也是最高的。在泡沫经济时期,日本许多小零售商逐步倒闭,社会开始泛起不安、未便和不满的情绪。

7-11凭据主顾的需求和痛点,开始不停导入生活周边服务,好比ATM服务等。通过前两个阶段,我们发现7-11的整个供应链越来越像高端制造业的价值链。

7-11对于门店和运营基本是不控的,可是通过六次系统的升级,将门店的数据价值发挥到最大,然后将更多精神放在市场洞察和商品研发上,沉淀出多个模块化的供应链能力赋能给小B。在此基础上,7-11逐步地挣脱了传统零售商的定位,其商业模式也变得极具延展性。3、3.0阶段:从门店走出去,做便利店的全渠道2010年开始,日本的人口开始泛起负增长。7-11为了和主顾形成更多的毗连,于2014年开启了自己的全渠道(Omni Channel)的业务。

如果想实现线上与线下的融合,就需要有线上线下密度很是高的货和场,同时实现与主顾的高频对接。为了实现这一目的,7-11在2005年时便与日本的伊藤洋华堂,美国Denny's 建立控股公司7&i。通过不停地并购和整合,现在大团体已经拥有了种种各样的零售业务,包罗便利店(7-11),Super Market(伊藤洋华堂),杂货店(Loft),以及种种专门店(赤ちゃん)。

除此外7&i还拥有自己的支付系统和银行。通过这种形式,7-11在线上和线下实现了人,货,场的高密度铺设和毗连。这两年,7-11还推出全新线上平台Omni7和Omni Mall。

其实不仅是7-11自己的零售渠道,包罗优衣库,Nitori这样的企业,都在使用7-11的线下2万多家的门店与自己线上的货和场形成毗连,来举行线上线下融合的实验。现在日本正处于超老龄化阶段,2020年日本的65岁以上人口占比将到达29%,整个社会对于便利性的需求会越来越高,基于这个痛点,如何整合现有的零售基础设施和供应链资源,7-11提出了下图的观点。

只要是“7&i“体系的,无论西武百货店,还是Denny’s餐厅、伊藤洋华堂卖场的商品,只要你线上下单,第二天你买的工具就会被送到你指派的门店,或者由7-11兼职人员直接送到你家。4、 对于7-11最后一公里商业模式的几点思考1)7-11起初要做的事情是S2B2C,它的愿景不是为了成为一家零售公司,而是成为一家打造未来零售商业模式基础设施的企业。2)以赋能者而不是革命者的角色泛起,团结众多零星的线下零售商,是7-11早期能够无阻力迅速扩张,在物理上实现高密度开店的重要原因,7-11险些没有直营店。

3)7-11加盟制度和OFC制度的设立,是为了保证获取有效的用户需求而不是为了控制。系统的建设和迭代是为了提高数据的质量和获取效率,从而来向上革新整个供应链。

最终沉淀出多个模块化能力来更好地服务小B,从而更好地服务C。4)当团结绑定够了数量足够多的小B,能在最后一公里触达用户(2万家店);同时资本助推下,合纵连横,组成富厚的线上和线下的商品和服务(Omni Mall);最后从积淀的Tool Box中拿出种种模块化的能力赋能小B,将商品&服务和用户在最后一公里举行对接(Omni7)。现在7-11的Omni7已越来越靠近线上线下无缝融合的理想模型。

5)但日本人口红利早已消失,较高的物流和人力成本是Omni7模式的最大痛点。差别于7-11,拥有16000多家门店的Family Mart选择了另外一条路,即将线下体验做到极致,下面先容几种其正在实验做的融合业态。1、融合业态一:Family Mart+药妆店Family Mart+药妆店是一种新的业态,我们知道药妆店是日本线下零售增速最快的业态。

而且随着人口老龄化的加剧,药妆店开始逐渐朝小型化、生活服务中心、康健咨询中心的偏向转变。因此,大家有一个共识,即“便利店+药妆店”是未来日本零售业里主导的业态。

在日本卖药妆需要有资格证,所以要请专业的药剂师。但如果药剂师天天六点钟就下班,就无法满足六点之后的购药需求。因此,为了让这笔生意越发经济,Family Mart选择将药剂师的驻在时间延长到24小时,而且提供康健咨询服务。

同时,因为药妆是特别杂的品类,而且与便利东家打的高频、高需、生鲜、熟食的品类逻辑上相悖,因此选择在便利店内设置处方药的专属区域柜台和结算区域。2、融合业态二:Family Mart+茑屋书店第二种是便利店和茑屋书店联合的业态,虽然大家讲茑屋书店是日本新零售的实验,但其实像茑屋书店这种生活方式类业态在日本有许多。Family Mart开了一家24小时营业的茑屋书店,整个店1000多平,其中Family Mart 170平,茑屋830平。

通过把茑屋的生活方式观点融入进去,你可以在Family Mart里买一杯咖啡,然后拿着咖啡到茑屋的lounge corner里读。3、融合业态三:Family Mart+生鲜店这是便利店与生鲜店的联合业态。通常便利店不像菜市场那样,有一个很大的做生鲜的卖场。

所以这种实验特别奇特,这家店开了500平,是一般店的五倍,同时在内里增加了生鲜和肉制品的销售区,将运营时间扩大到24小时,全年无休。另外,这些生鲜是从当地农户手中直采的农产物。

1、线下业态的连锁化是一定趋势为什么中国的零售里有许多非连锁社区店做的比力好?主要是因为中国的大型连锁SM业态刚要崛起时,就被电子商务以敌对的形态泛起和快速生长所抑制,所以早期非连锁社区店被掩护得较好。但随着线下零售基础设施的快速成熟,线下业态的连锁化是一定趋势。线上企业的物流体验越来越好后,社区店的便利性优势越来越小,因此社区店将面临线上企业和线下大型连锁业态的双重竞争。

所以中国也泛起了众多“S2B2C”模式企业,好比蚂蚁商联。他们弥补了社区店在成本上和商品力上的不足,同时继续追求极致的便利性(现在主要停留在同时追求时间,距离和商品的便利性上)2. 轻模式的延展性和信息化能力弱对于前置仓和社区团购,虽然前者入场快,后者流量获取成本低,且两种模式模式都较轻,可是存在庞大问题,即模式的延展性较弱。

为什么7-11可以做那么多次迭代?虽然其不做C端,可是很是重视信息系统的搭建,目的就是要不停的掌握市场的动向。只有掌握市场的需求怎么去变的,才气不停的革新商业模式,才气不停的延展。但上述两种模式的信息化能力都较弱。

我比力看好社区店和便利店,因为其体验很好,而且信息化能力强,未来模式的可延展比力强。固然劣势是模式比力重,需要烧一些钱。但其实当年7-11进入日本时,早起扩张也是以资本助推为主。1. 日本横向演进的业态变化纪律,可以垂直映射到中国的各级市场中下面这张图是我凭据日本零售业态变迁和孙正义的时间机械理论画出来的。

时间机械理论意思是:在某个蓬勃经济体中生长较为成熟的商业模式,如果放到一个生长土壤比它晚一个阶段的经济体中,就会像乘坐时间机械一样回到几十年前,只需要把以前做的事情再来一遍。如果只看传统零售业,二战后到如今日本的主导零售业态其实履历了:百货& GMS & Super Market——Category Killer——便利店,SPA业态企业,百元店,折扣店,杂货店,电商——药妆店,大型零售HD(也包罗其中的融合业态)以及Omni渠道这样的演变历程。这样演变的发生是宏观侧,消费者侧以及企业测相互影响泛起的效果。

其中有一些影响因素,如收入,人口密度,阶级分化,城镇化生长水平,年事结构等是组成零售商业模式的焦点变量。随着时间的推进,这些变量的变化较为线性,且这套最底层的公式具有很强的通用性。

因此,在日本这样一个不怎么折叠的社会,我们会发现它上述的业态演变是在这些变量的线性延展下发生的。好比:百货& GMS & Super Market——Category Killer,大家如果现在去日本逛Super market,像西友,你会发现它基本上大部门品类都是食品生鲜,可是这些企业在日本1970s的时候是什么都卖的(包罗服装,家居,电器等)。

在其时的消费升级趋势下,人们收入越来越高,越来越追求差异化,因此泛起了众多品类杀手店,它们在单一品类的差异化上做的更好,选择更多,价钱更自制,所以super market的服装,家居,电器等品类就都被这些品类杀手店干掉,现在只剩下食品生鲜饮料等。可是中国其实是一个地理分化,阶级分化很严重的国家。如果看人口密度,城镇化水平,收入等焦点变量的线性演变,中国三四线都会和一二线都会其实有着10-20年左右的差距,因这天本横向演进的业态变化纪律在中国应该是可以垂直映射到差别线的都会里,消除了文化隔膜加了个互联网而已。

2. 中国下沉市场的时机为什么日本的企业可以拿来借鉴?虽然日本没有下沉市场且阶级分化很低,但中国的下沉市场与日本消费升级到消费降级时的人群属性是比力相似的,所以可以实验用日本取消费降级的逻辑去切市场,然后做消费升级的革新。下面详细举一些例子。首先是拼多多,拼多多刚出来的时候大家都看不懂,以为是中国开始发生消费降级,其实很简朴,它只是切了只顾在一二线都会割韭菜的电商企业和资本家一直忽略的下沉市场,所以他不是消费降级的代表,它只是发现了空缺市场。如果互联网没泛起,这部门空缺市场也早晚会被线下版拼多多,低配版名创优品,下沉版优衣库,Nitori或者类似于日本堂吉柯德,大创这样的企业给收割掉。

我们看拼多多,同样是卖尾货,在日本卖尾货的堂吉诃德可以将尾货卖出花,然后延伸出将资产“变废为宝”的能力,商业模式的延展性和想象空间都很广,所以拼多多可以向日本的堂吉诃德学习。另外,我认为名创优品也可以做得更下沉。

虽然其订价在一二线都会相对合理,但如果拿到三四线都会去看,依然难以接受,所以可以实验学习日本的大创,在中国做订价处于5-10元的名创优品。最后,我认为中国另有可能泛起自己的优衣库。固然,不太可能泛起在一二线都会,因为优衣库现在已经做到中国服装市场上前三的位置,包罗它也和中国上游服装供应链的实力企业绑定了很深的关系,所以在一二线都会这些市场竞争规则特别透明的地方,很难出再复制一个优衣库出来。

但优衣库是否还能在性价比上更进一步呢。其实是可以的,优衣库有一个自己的姊妹品牌,叫GU,它的性价比有优衣库要更极致,用的是优衣库一样的供应链。类似这样的货可以被做出来,可是很是需要供应链规模效应的积累,也很需要养。

GU这样的性价比的货拿到三四线都会会很是受接待,而且中国的三四线都会市场相对关闭,渠道壁垒深且话语权强,优衣库这样的企业比力难下沉下去,这块是比力大的时机。


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